Finanzielle Automatisierung
Was sind Financial Shared Services?
Seit Mitte der 80er Jahre haben Ford, Whirlpool, Intel, General Electric und viele andere Großunternehmen Shared Service Centers erfolgreich als Mittel zur Kostensenkung und Optimierung interner Abläufe eingesetzt. Allein durch die Standardisierung, Konsolidierung und Umgestaltung ihrer Back-Office-Abläufe verschafften sich diese Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der bis zum heutigen Tag anhält. Heute nutzen etwa 80 % der Fortune-500-Unternehmen Shared Service Center für den Finanzbereich. Durch die Kombination von Standardisierung, Finanzautomatisierung und künstlicher Intelligenz heben sie Shared Services auf die nächste Stufe der Effizienz und Kosteneinsparungen.
Was sind Financial Shared Services?
Im Rahmen des SSC-Modells (Shared Services Center) werden geringwertige Back-Office-Aktivitäten an einem zentralen Ort konsolidiert und an den Rest des Unternehmens verkauft. Auf diese Weise werden die Redundanzen beseitigt, die sich aus der Führung von Kreditorenbuchhaltung, Gehaltsabrechnung, Personalwesen und Einkauf in jeder einzelnen Geschäftseinheit oder jedem Land ergeben.
Dies ist nicht mit einer Zentralisierung zu verwechseln, die eine weitere Ebene der Bürokratie auferlegen und Innovationen hemmen kann. Vielmehr dient ein Financial Shared Services Center als unabhängiger Dienstleister innerhalb einer Organisation. Als unabhängige Dienstleister finanzieren sich die SSCs über Nutzungsgebühren gemäß vertraglicher Vereinbarungen mit den anderen Geschäftseinheiten in ihren Organisationen.
Was ist in Shared Services enthalten?
Die Aufgaben, die sich am besten für SSCs eignen, sind solche, die in verschiedenen Geschäftsbereichen ähnlich sind und die für die Gesamtstrategie des Unternehmens nicht entscheidend sind. Traditionell wurden SSCs eingesetzt, um dateneingabeintensive Aufgaben wie die Verwaltung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, des Hauptbuchs und anderer geringwertiger Transaktionsdienste zu erledigen. Wie das nachstehende Diagramm aus dem ausgezeichneten Shared Services Handbook von Deloitte zeigt, können einige Teile eines End-to-End-Prozesses, wie z. B. die Beschaffung bis zur Bezahlung, von einer lokalen Geschäftseinheit initiiert werden und dann zwischen dem SSC und der lokalen Geschäftseinheit hin- und hergereicht werden:
Dank robotergestützter Prozessautomatisierung, künstlicher Intelligenz und Cloud Computing übernehmen SSCs jedoch zunehmend ganze End-to-End-Prozesse und gehen über Transaktionsaufgaben hinaus, um Supportdienste auf höherer Ebene anzubieten. Dies verschafft den Finanzteams der verschiedenen Geschäftsbereiche die nötige Bandbreite, um sich stärker auf strategische Aufgaben wie F&A, Budgetierung und Datenanalyse zu konzentrieren.
Was ist ein Shared Services Operating Model?
Was mich fasziniert, ist die enorme Vielfalt der Betriebsmodelle, die von verschiedenen Shared-Services-Organisationen verwendet werden, und wie diese einen unternehmerischen Ansatz betonen. Einige verwenden ein firmeneigenes Modell, bei dem ein spezielles SSC bestimmte Dienstleistungen erbringt. Am anderen Ende des Spektrums steht ein vollständiges Outsourcing-Modell, bei dem ein Geschäftsprozess-Outsourcer eingesetzt wird. Viele Unternehmen verwenden einen hybriden Ansatz und nutzen ein SSC für einige Geschäftsprozesse und einen Outsourcing-Anbieter für andere Prozesse.
Einige Unternehmen bauen zunächst ein SSC auf und automatisieren dann diese Prozesse oder lagern sie an andere Dienstleister aus. SSCs können in Niedrigkostenländern wie Indien oder Rumänien oder in Hochlohnländern wie den USA angesiedelt sein. Die Geschäftsprozesse selbst können von der Verarbeitung geringwertiger Transaktionen bis hin zu höherwertigen Dienstleistungen wie Budgetierung oder Datenanalyse reichen.
Da die Nachfrage nach Dienstleistungen von Monat zu Monat schwanken kann und sich die Bedürfnisse der Beteiligten im Laufe der Zeit ändern können, ist die Entwicklung eines wirksamen Governance-Modells unerlässlich. Darin wird festgelegt, wie das Shared Service Center Finanzen, die Finanzteams der Geschäftsbereiche und die Zentrale zusammenarbeiten, damit alle auf die gleichen übergeordneten strategischen Ziele ausgerichtet sind. Wirksame Governance-Modelle beinhalten Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht für alle Beteiligten und lassen zu, dass sich die Vereinbarung im Laufe der Zeit weiterentwickelt.
Vertragliche Vereinbarungen, so genannte Service Level Agreements (SLAs), sind in der Regel ein Schlüsselelement von Governance-Modellen. Darin werden der Umfang der zu erbringenden Dienstleistungen, der Preis und in der Regel auch die erwarteten Zeit- und Qualitätskennzahlen festgelegt.
Governance-Modelle können auch globale Prozessverantwortliche (GPO) umfassen. Ein GPO übernimmt die Verantwortung für einen gesamten End-to-End-Prozess in einer Organisation. Die Beauftragung einer Person mit der Überwachung eines Prozesses ermöglicht es, diesen Prozess zu optimieren und sicherzustellen, dass alle Entscheidungen, die in Bezug auf diesen Prozess getroffen werden, mit den Gesamtzielen und der Strategie des Unternehmens in Einklang stehen. Sie dienen als Ansprechpartner für die Verbesserung der Integration dieses speziellen Prozesses mit allen Geschäftsbereichen.
Warum scheitern Shared Services?
Schlechte Planung Der Hauptgrund für das Scheitern von SSC-Initiativen ist unzureichende Planung. Die Entwicklung eines neuen SSC oder die Erweiterung des Umfangs eines bestehenden SSC ist eine gewaltige und umwälzende Veränderung, die im gesamten Unternehmen zu spüren sein wird. Zumindest muss in der Planung detailliert festgelegt werden, wer was, wo und wie tun wird.
Unzureichende Ressourcen Von den Personen, die mit der Planung und Leitung eines neuen SSC beauftragt sind, kann nicht erwartet werden, dass sie dieses Projekt zusätzlich zu ihren üblichen Aufgaben übernehmen. Möglicherweise muss vorübergehend Ersatzpersonal eingestellt werden. Die Interessengruppen in den verschiedenen Geschäftsbereichen, die mit dem SSC in Berührung kommen werden, müssen in den Planungsprozess einbezogen werden, um sicherzustellen, dass ihre Anliegen berücksichtigt werden.
Fehlendes Benchmarking Ein wesentlicher Bestandteil der Planung ist das Verständnis des aktuellen Status quo. Ohne ein Benchmarking der aktuellen Abläufe in Bezug auf Leistung, Personalbestand und Kosten ist es unmöglich, die durch die Konsolidierung der Prozesse erzielten Effizienzgewinne zu messen. Bei der Einführung und Weiterentwicklung des SSC muss der Schwerpunkt auf der kontinuierlichen Verbesserung der Kennzahlen liegen, um seine langfristige Lebensfähigkeit zu gewährleisten. Die Kostenreduzierung muss jedoch gegen die Qualität der für die Geschäftsbereiche erbrachten Dienstleistungen abgewogen werden.
Widerstand gegen Veränderungen Ein weiterer wichtiger Grund für das Scheitern von Shared Services ist der fehlende Umgang mit dem Widerstand gegen Veränderungen. Da Arbeitsplätze gestrichen werden oder sich ändern können, muss die Personalabteilung während der gesamten Planung und Umsetzung eine aktive Rolle übernehmen. Für eine Shared-Service-Initiative im Finanzbereich ist die Unterstützung durch die Finanzkontrolleure und CFOs aller Geschäftsbereiche von entscheidender Bedeutung. Sie sind unter Umständen nicht bereit, die Kontrolle abzugeben, und brauchen Unterstützung, um mit den Veränderungen in ihren Rollen zurechtzukommen.
Schlechte Kommunikation Überkommunikation ist unmöglich, aber Unterkommunikation ist tödlich. Die Einrichtung eines Helpdesks zur Beantwortung von Fragen und zur Sicherstellung, dass die Synergien stimmen und alle Anliegen berücksichtigt werden, kann dazu beitragen, viele der Ängste zu zerstreuen, die die Mitarbeiter vor Veränderungen haben. Die Kommunikation muss während der gesamten Lebensdauer des SSC fortgesetzt werden, um sicherzustellen, dass es den Bedürfnissen der Geschäftsbereiche auch dann noch gerecht wird, wenn sich beide Seiten weiterentwickeln.
Was sind die Vor- und Nachteile von Shared Services?
Der größte Vorteil von Shared Services sind natürlich die Kosteneinsparungen durch den Abbau von Redundanzen im Back-Office-Bereich. Laut der Deloitte-Umfrage 2019 zu Shared Services konnten 45 % der Befragten ihren Personalbestand um mindestens 10 % reduzieren. Mehr als die Hälfte der Unternehmen meldete Kosteneinsparungen von mindestens 15 % durch Produktivitätssteigerungen. Die Planung und Implementierung eines neuen SSC ist zwar kostspielig, aber für 80 % der Unternehmen hat sich die Investition innerhalb von drei Jahren amortisiert, und 50 % erreichten den Break-even innerhalb von zwei Jahren.
Unternehmen profitieren auch von einer verbesserten betrieblichen Effizienz, da alle Geschäftsbereiche die gleichen Finanzprozesse anwenden müssen, um erfolgreich mit dem SSC zusammenzuarbeiten. Verbesserungen bei der Transaktionsverarbeitung bedeuten bessere und zeitnähere Daten für die Entscheidungsfindung. Und, wie bereits erwähnt, kann der Aufbau eines SSC als Sprungbrett für den verstärkten Einsatz von robotergestützter Prozessautomatisierung und KI dienen.
Für weltweit tätige Unternehmen können SSCs jedoch ein Problem bei der Einhaltung von Vorschriften darstellen. Die Länder haben unterschiedliche Versionen von GAAP und können sehr unterschiedliche Gesetze, Vorschriften, Steuerstrukturen und Währungen haben. Es kann eine Herausforderung sein, über Zeitzonen, Länder und Sprachen hinweg zu arbeiten.
Die Technologie ist möglicherweise zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen nicht kompatibel, was kostspielige Upgrades erforderlich machen kann, um alle auf dieselbe Plattform zu bringen. Die Umstellung auf ein Shared-Services-Modell kann sich möglicherweise auf die Hälfte oder mehr der Mitarbeiter und deren Arbeitsweise auswirken, so dass umfangreiche Umschulungen erforderlich sein können. Und wenn sich in dem Gebiet, in dem sich das SSC befindet, eine größere Katastrophe ereignet, kann dies das gesamte Unternehmen lahm legen.
Was ist die Zukunft von Shared Services?
Für viele Unternehmen hat die Zukunft der Shared Services bereits begonnen. Laut der Deloitte-Studie 2019 über Shared Services "sind und werden SSC-Organisationen zunehmend globaler, komplexer und digitaler, da sie bestrebt sind, flinke und effiziente Dienstleistungen, einen besseren Kundenservice und wirkungsvolle Geschäftsergebnisse zu bieten". Sie verlagern sich schnell von der reinen Abwicklung von Aufträgen und Transaktionen hin zur Wertschöpfung mit höherwertigen Geschäftsdienstleistungen.
Fortschritte in der Technologie wie Cloud Computing, 5G-Netzwerke und Single-Instance-ERP ermöglichen es Unternehmen, SSCs dort einzurichten, wo die Talente sind. Außerdem werden die Talente in diesen Regionen dank der Unterstützung der lokalen Regierung für die Ausbildung immer anspruchsvoller.
Mit Cloud-ERP ist es für den Aufbau eines neuen SSC nicht mehr erforderlich, in ein teures Rechenzentrum und eine teure Infrastruktur zu investieren. Außerdem ist es möglich, virtuelle SSC zu entwickeln, was bedeutet, dass die Talente von überall auf der Welt kommen können.
Fortschritte in der KI und RPA bedeuten, dass immer mehr Aufgaben von Maschinen allein erledigt werden können. Ein aktueller Bericht des Weltwirtschaftsforums geht davon aus, dass bis 2025 Maschinen und Menschen in allen Berufen gleich viel arbeiten werden. Für SSC bedeutet dies, dass die Zahl der Mitarbeiter - und damit die Kosten - weiter sinken wird.
Was mich an der Konvergenz all dieser Veränderungen reizt, ist die zunehmende Fähigkeit von Buchhaltern, strategisch zu handeln und Innovationen im gesamten Unternehmen voranzutreiben, anstatt sich auf die transaktionale Buchhaltung zu beschränken. Die Einführung eines SSC bedeutet, dass alle Teile eines Unternehmens in Bezug auf Prozesse und Systeme auf derselben Seite stehen müssen. Eine stärkere Automatisierung auf SSC-Ebene verbessert die Genauigkeit und Effizienz. All das bedeutet, dass CFOs und wirklich jeder, der mit der Finanzfunktion zu tun hat, schneller und einfacher bessere Zahlen erhält. Wer kann dazu schon Nein sagen?
